De meeste zorgbestuurders zullen het beamen: Het leiden van een ziekenhuis is lastig. Dat ligt in de basis aan het gegeven dat een ziekenhuisdirectie “administratief” management voert in een omgeving die wordt gedomineerd door hoogopgeleide professionals met dagelijkse verantwoordelijkheid voor gezondheid, ziekte en dood. Het kàn anders…

Die dagelijkse verantwoordelijkheid van de dokters is een keihard moreel mandaat, waartegen het lastig is je staande te houden met je begroting, je investeringsplan en je declaratieregels. Het ironische is bovendien dat, omgekeerd, veel artsen in de aanwezigheid van dat “administratieve” management de rechtvaardiging vinden om zich zo min mogelijk met bedrijfsvoering bezig te houden. Ze hebben belangrijkere dingen te doen. Tel hierbij op dat de ziekenhuizen tot en met 2011 nauwelijks instrumenten hadden om zich te verdiepen in hun doelmatigheid (70% van de opbrengsten bestond uit generiek budget), en je begrijpt dat er lucht moet zitten in de kosten en klantgerichtheid van ziekenhuizen die er voor de bestuurders niet gemakkelijk tussenuit te krijgen is. Dat is niemands schuld; het is een logisch gevolg van de traditionele ziekenhuisorganisatie en onze zorgfinanciering tot 2011.

Sinds een kleine tien jaar kent het Nederlandse zorglandschap ook kleine zelfstandige klinieken (zelfstandige behandelcentra of ZBC’s). Ze leveren slechts ongeveer 3% van de medisch specialistische zorg, maar “doen” in de breedte wel vrijwel alles dat ook in ziekenhuizen wordt gedaan. Een ZBC is een kliniek waarin een aantal specialisten samenwerkt, een minimale overhead kent en daardoor zorg levert die gemiddeld 20-30% goedkoper is dan die van ziekenhuizen.

Voor de duidelijkheid: Die hogere doelmatigheid heeft niets te maken met het ontbreken van complexiteit in de ziektebeelden die er worden behandeld, met het ontbreken van dure apparatuur, verpleegafdelingen of dat soort dingen. Er zijn namelijk ZBC’s die dat allemaal bieden. De hogere doelmatigheid van ZBC’s ontstaat uit het eenvoudige gegeven dat de artsen er met hun neus op de bedrijfsvoering zitten. Ze organiseren het allemaal zelf, met minimale ondersteuning. En daar zouden de ziekenhuizen een belangrijke inspiratiebron in moeten vinden. Want waarom zouden we de artsen-maatschappen in een ziekenhuis niet uitnodigen om zich te verzelfstandigen, om een ZBC te worden in een samenwerkingsverband dat we nu nog “ziekenhuis” noemen?

Wat zouden we dan allemaal niet meer nodig hebben? Tsja, het gebruikelijke, als organisaties leaner worden: Top- en divisie-management en HRM- en P&C-afdelingen, om mee te beginnen. Dat los je anders op in een organisatie met 25 mensen. Maar ook veel ICT-capaciteit: Voor kleine zorgorganisaties is goedkope standaard-software beschikbaar.

Het aardige is dat van vrijwel geen enkele ziekenhuisafdeling nog bewezen hoeft te worden dat ze ook zelfstandig kan bestaan. Er zijn nu al zelfstandige ziekenhuislaboratoria, zelfstandige radiologiecentra, zelfstandige operatiecomplexen en zelfstandige verpleegcentra, naast zelfstandige behandelcentra voor de meeste medische specialismen. Er is geen enkele principiële reden te bedenken waarom een ziekenhuis niet zou kunnen bestaan uit een netwerk van onderling samenwerkende zelfstandige behandel- en ondersteuningscentra.

Je wil in zo’n netwerk natuurlijk dezelfde geïntegreerde zorg kunnen leveren als in de huidige ziekenhuizen gebeurt. Bovendien willen de ZBC’s binnen dat netwerk wellicht een paar dingen gezamenlijk regelen: Denk aan inkoop, gebouwbeheer en dergelijke. Daarom organiseer je het netwerk in een coöperatie, die op haar beurt een set vaste afspraken heeft waaraan iedereen zich houdt.

Voor de huidige ziekenhuisdirecties en zeker ook een deel van de huidige medisch specialisten moet het een geruststellende gedachte zijn dat de overgang naar zo’n samenwerkingsmodel een geleidelijke kan zijn. Je begint, zoals hier en daar ook al aan het gebeuren is, met een gedeeld eigenaarschap van zo’n “samen-ZBC”. Je laat dat binnen het huis verspreiden voor zover de betrokkenen het willen en je verkleint in de loop van de jaren je ziekenhuisorganisatie evenredig. Totdat je er bent: Een coöperatief doctor’s hospital